Palestra do Neviton Santana apresentada na Design & Experience 2019 (#DEXCONF19) que aconteceu nos dias 26 e 27 de julho na Bienal São Paulo.
Seguindo a nossa série de posts com os conteúdos apresentados na #DEXCONF19, venho trazer o podcast + transcrição e slides da palestra “OKRs: Mão na massa com propósito” com o Neviton Santana, que é fundador / UX Designer da Behavio.us, e co-fundador / UX Designer da Tudous.
https://soundcloud.com/dexconf/okrs-mao-na-massa-com-proposito
[início da transcrição]
Neviton Santana: Bom dia, bom dia, bom dia! Tudo bom com vocês?
Todo mundo veio aqui ontem, assistir às palestras? Bacana! Eu vou contar algumas coisas para vocês, uma experiência prática que eu tive com a startup que eu tenho, tá?! E um pouco do que eu vou falar tem ligação direta com todos os assuntos que foram abordados ontem nas palestras do pessoal aqui, tá?!
A gente vai falar um pouquinho sobre o que o pessoal chama de OKR (sonoridade da língua inglesa), né?! Mas aqui é Brasil, caramba! Então, é OKR (sonoridade da língua portuguesa).
Para apresentar um pouquinho de mim para vocês, sou o Neviton Santana. Se você está tentando falar meu nome e não conseguiu, parabéns! Pode me chamar de Neves para facilitar. Eu trabalho como product designer e para falar um pouquinho do meu background, meu background veio de agências de comunicação. Eu comecei a trabalhar em agências, comecei como ilustrador, depois com programação e passando, posteriormente para design.
Depois de alguns anos trabalhando em agência, eu inventei de empreender. Eu dei uma de louco, abri a minha própria agência, a Dot Case, e fiquei com ela durante nove anos. Depois disso, eu resolvi empreender em um outro formato e, hoje, trabalho de forma remota com uma consultoria de design chamada Behaviors e sou colaborador ativo do Coletivo UX. Todo mundo já ouviu falar do Coletivo UX? A gente já fez alguns eventos por aí… Esse ano, infelizmente, não fizemos tantos eventos ainda, mas o último evento foi um workshop de OKR, que a gente deu em Presidente Prudente e foi bem bacana! E já estamos querendo trazer, aqui, para São Paulo.
E além disso, eu tenho uma empreitada que é o Tudous, que é uma é uma startup que eu já tenho há seis anos. Mas são seis anos em projeto paralelo, por conta do meu trabalho principal. E a gente lançou a plataforma há cerca de um ano, mais ou menos. E para contextualizar o que eu vou falar sobre OKRs aqui, eu preciso falar o que é o Tudous. O que é a startup? É uma plataforma digital focado em lojas físicas. A plataforma, hoje, consiste de um aplicativo voltado para o consumidor, onde ele encontra cupons de descontos com geolocalização, utilizando o pagamento social. Então, para ele gerar um cupom de desconto, quando ele encontra uma loja, uma oferta, ele compartilha a oferta em alguma rede social e, aí, é gerado o cupom de desconto que ele pode utilizar no estabelecimento físico quando ele vai para lá.
E na outra ponta, no B2B, tem um aplicativo para o empreendedor, para que ele possa, então, cadastrar as informações do estabelecimento comercial dele, cadastrar as ofertas e disponibilizar esses cupons de desconto para os consumidores, e também fazer a validação dos cupons que são utilizados. Só para vocês terem uma visão geral do aplicativo.
E aí, a gente cai, então, na ideia do que são os benditos OKRs. A definição é, basicamente, objetivos e resultados-chave. Como é que eu descobri o que são os benditos dos OKRs? Quando a gente lançou o Tudous (a gente ficou uns cinco, seis anos, mais ou menos, desenvolvendo a ideia, planejando, pesquisando…), a gente lançou o serviço no final de agosto do ano passado.
A gente lançou e se perguntou: beleza, e agora? Lancei o produto, mas como vou fazer agora? Como é que vai ser o meu dia a dia? Como que eu vou descobrir o que eu preciso melhorar no meu serviço? Como é que eu vou descobrir se o meu serviço tem aderência, se o meu serviço tem escala e se ele tem possibilidade, de fato, de virar um negócio? Porque até então, quando você tem uma startup, ela ainda não é um negócio. Ela vai ser um negócio depois que você conseguir validar, depois que você tiver os primeiros clientes, depois que você conseguir gerar receita — ou seja, faturar, né? Que é ganhar dinheiro!
E aí, só para contextualizar também um pouco mais, de onde veio a ideia das OKRs? O Andrew Grove é o cara que meio que criou o conceito de OKR, né?! Isso lá nos anos 1970, na Intel. E em 1975, o John Doerr que faz parte do corpo diretivo do Google, fez um curso com o Andrew e lá em 1999, começou a implementar essa metodologia no Google. E de lá, ela começou a se popularizar mais. Então, quando a gente fala de OKR, a gente vai ouvir falar muito do próprio Google. Inclusive, tem uma palestra do Ted Talks do John. Vale a pena dar uma olhada.
As OKRs se baseiam em três pilares principais: objetivo, aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação. Propósito. Meta. Objetivo que se almeja. Então, já tem ligação direta com o tópico acima. E o propósito, né? Que é a intenção de fazer algo, projeto, designio. Então, quando você tem um propósito, você precisa definir metas e para você definir metas, você tem que ter um objetivo. Então, o OKR está diretamente ligado a isso.
Então, em cima disso, eu acho que cabe se fazer essa pergunta — que foi me pergunta que eu fiz enquanto profissional e uma pergunta que eu me fiz enquanto empreendedor, com a minha startup, que é: você sabe por que você faz o que faz? É legal vocês se perguntarem isso. Na empresa onde você está, no trabalho que você realiza no dia a dia… Você sabe por que você faz o que faz? Tem propósito nisso? Tem uma meta, tem um objetivo definido para você, para te motivar a continuar a fazer determinada tarefa, determinado projeto? Isso é extremamente importante. A gente fez isso com o Tudous, né?!
A gente lançou e ficou lá pensando: beleza, o que eu tenho que fazer? O que eu vou precisar olhar? Que métrica que eu preciso prestar atenção? O que é métrica de vaidade e o que é a métrica que vai me mostrar o sucesso do negócio ou sucesso do meu cliente?
E uma outra pergunta que vale muito a pena se fazer também, principalmente para quem está trabalhando em alguma empresa, e está trabalhando com equipes e tem lideranças em cima de você. Você tem participação ativa na definição dos objetivos e metas da onde você está? Você tem participação nos objetivos do negócio? Nos objetivos do produto ou serviço que você está trabalhando? Você tem participação ativa nos seus objetivos de carreira? Porque, às vezes, é muito comum você estar em uma empresa, mas não é você quem define o andamento da sua carreira lá dentro. Isso é meio incômodo, né?! Talvez, seja por isso que o pessoal acaba saindo de uma empresa para outra, porque talvez não encontre uma forma de trabalhar a própria carreira no lugar onde ele está. Então, eu acho que estes dois questionamentos são os dois principais motores para te direcionar tanto como profissional, como direcionar uma empresa, na questão de objetivos a alcançar.
E aí, de novo, para contextualizar um pouco mais para vocês entenderem — porque, às vezes, a gente fala muito de metodologia, de processos e acha que isso é só para empresa grande, né?! Eu implementei OKR em uma startup de quatro pessoas. E ela ainda se mantém assim. É uma startup, né? Então, quatro pessoas. É para vocês verem que não é algo de outro mundo. Não é algo só para empresas com 30, 50, 100 funcionários, com equipe, com squad. Não! Ele vai funcionar muito bem em empresas maiores, mas dá perfeitamente, inclusive, para usar no seu dia a dia. Você pode definir as suas OKRs, seus objetivos, suas metas para você, na sua vida. E não necessariamente só como profissional, tá?!
E como a gente começou a definir as OKRs do Tudous? Basicamente, a gente tinha um marco zero. Eu falei: de onde que eu começo? Como é que eu começo a fazer isso? A primeira coisa, eu fui olhar para o meu negócio como um todo. Então, a primeira coisa que eu fiz, foi: a gente já tinha um canvas de negócio, nosso modelo de negócio. Eu peguei e falei: deixe-me colocar no papel. Então, nesse caso, a gente está usando o Miro, que é o antigo Real Time Board. E a gente pegou, eu falei “beleza” vou fazer o primeiro canvas de negócio para ter uma visão do meu modelo de negócios e como ele pretende funcionar.
Depois disso, o que a gente fez? Eu comecei a mapear a estrutura do serviço. E o que era essa estrutura do serviço? Beleza! O que é o Tudous? Eu tenho um site, eu tenho a área administrativa para cuidar do site e dos aplicativos, e eu tenho os aplicativos. Nesse processo de mapeamento, eu comecei a mapear, então, as páginas do site para determinar que tipo de conteúdo e que tipo de função determinada página tinha. E por exemplo, onde está cinza aqui, são coisas que a gente precisava ter, ou achava interessante como algo a se ter no futuro, mas que ainda não tinha. Então, eu precisei mapear tudo para se ter uma visão do todo.
E aí, continuando o processo de mapeamento… Eu mapeei, então, a estrutura de marketing que a gente tinha. Fui mapear o que a gente fazia, o que a gente tinha como ferramenta e como estratégia de marketing. Então, a parte de digital, a parte de redes sociais e mídias tradicionais, a parte de networking… Inclusive, por exemplo, na parte de networking, parcerias com associações, né?! Como a gente trabalha com serviços locais, então, a gente mapeou que, por exemplo, parcerias com grupos de negócio, com associações comerciais era uma estratégia válida para a gente poder ter uma penetração de mercado.
Continuando… Depois, a gente foi mapear, então, a estrutura da gestão da empresa. O que a gente tinha como gestão? E nesse caso, aqui gestão é mais relacionado à métrica e projeto. Então, eu mapeei a parte de métricas, o Google Tag Manager, o Facebook Pixel, o Google Analytics, Mailchimp, o Metabase que é uma ferramenta que a gente usa para gerar as métricas… Então, por exemplo, isto aqui está em cinza por quê? Porque a gente ainda não tinha implementado algumas coisas. Lógico que isto aqui já está meio desatualizado. A parte de projetos, a parte de OKR, o que a gente já tinha conseguido definir… A gente definiu o anual e partiu para o trimestre. A parte de estrutura da equipe. Quais são os colaboradores que a gente tinha na equipe e coisas que a gente almejava ter — mentores, investidores, aceleradoras… Inclusive, nesse primeiro semestre, a gente participou do Startup SP, que é um programa promovido pelo Sebrae, e a gente passou seis meses fazendo um processo de aceleração e mentoria com eles. Foi muito legal! E também a parte de parceiros — os que já estão ativos e os que a gente estava almejando um contato para parcerias, né?!
E aí, lógico, também não perder de vista: mapa de empatia. Este aqui é o mapa de empatia do B2B e também a proposta de valor para o B2B. Então, com isso em mãos, com essa visão do todo, a gente pode ter uma visão mais holística do negócio, para depois a gente começar a entrar em detalhes.
Depois disso, quando a gente foi definir… Aqui é um exemplo da OKR anual e aqui, os resultados-chave de OKR que a gente precisava chegar para conseguir alcançar essa OKR do ano aqui. Aí, de repente, você pode estar me perguntando: mas de onde que eu tirei esse 2000% aqui em 2019, né?! Também fiquei me perguntando. Primeiro, como é que eu vou chegar nesse bendito número aqui, né?!
Aí, eu fui começar a analisar os primeiros números quando a gente lançou o serviço. A gente lançou em agosto de 2018 (finalzinho de agosto para setembro) e aí, a gente implementou as OKRs a partir de março deste ano. Não foi no começo do ano, né?! Porque nesse período ainda estava estudando. Eu estava descobrindo o processo. Então, nesse período, como a gente é uma startup, a gente não fez um investimento Bootstrapping e durante esse período, a gente não investiu nada do bolso para fazer mídia. A gente teve um crescimento, basicamente, orgânico e em um processo bem mais lento do que o comum que a gente vê em startups que têm investimento por aí.
Então, quando a gente foi avaliar o status atual do Tudous, basicamente, eu comecei avaliando número de usuários que baixaram o aplicativo (usuários consumidores) e o número de lojas cadastradas na plataforma. Então, essas foram, basicamente, as duas principais métricas que eu avaliei para determinar o crescimento do negócio em si. Na época, a gente estava com mais ou menos 200 usuários consumidores e cerca de 10 lojas plataforma. E aí, a partir desse número, então, eu comecei a traduzir isso em objetivos para o ano. Um exemplo aqui: um dos objetivos para a gente era obter mil lojas cadastradas na plataforma neste ano de 2019. E dois mil usuários consumidores também esse ano. E aí, a equivalência de crescimento durante o ano, comparado com o número atual que a gente tinha.
E a mesma coisa para as ofertas cadastradas, número de cupons gerados e o que a gente estava considerando como a principal métrica de sucesso — tanto para gente, como para o nosso cliente -, que são os cupons utilizados, porque a gente percebeu que há uma diferença gritante entre cupons gerados e cupons utilizados. Você pode gerar um cupom de desconto, mas isso não quer dizer que você vai utilizá-lo.
E a partir disso (e aqui é uma visão do todo, tá?!), a gente começou, então, a transformar isso em métricas e OKRs trimestrais. No trimestre, a gente começou a separar por loja, então, por exemplo, essa métrica de ter mil lojas no ano, eu separei aqui em 250 lojas no primeiro trimestre, e aí partir das primeiras 250 lojas, o que eu preciso fazer, o que eu posso fazer, o que eu posso pensar de estratégias de projeto para conseguir 250 lojas no trimestre? Depois disso, eu fui fazendo também para obter 500 usuários também no trimestre, 250 ofertas também nesse trimestre e por aí, vai… 250 cupons gerados, 250 cupons utilizados… Só que aí, tem um detalhe! Como vocês podem ver, se vocês analisarem a árvore aqui, isso aqui tudo são somente ideias e estratégias para conseguir 250 lojas.
Vocês devem estar se perguntando: e o resto? Tem pouco aqui, né?! A gente não definiu. Por que a gente não definiu? Porque a gente é uma startup de quatro pessoas e quando a gente começou a mapear, a gente percebeu que não tinha braço suficiente para fazer. Então, a primeira coisa que a gente aprendeu com o OKR foi: aprenda a priorizar. Tenha uma visão holística. Sem a visão holística, não tem como a gente priorizar isso. As OKRs nos ensinaram a nos ensinaram e nos ajudaram a priorizar.
E outra coisa, mesmo dentro dessas estratégias e ideias aqui, a gente também não tem como implementar tudo. Mas já está aqui anotado, já está aqui documentado para que a gente fique de olho, que a gente fique atento. E também, porque, a partir disso aqui, a gente pode ter novas ideias para novos projetos.
E aí, só mais um detalhe importante aqui. Você pode ver que está colorido, porque aqui é a nossa equipe. Então, cada post-it aqui, cada estruturazinha aqui, ó, cada estrutura aqui já está meio que separada por um responsável geral. Porque aqui, de fato, não é uma tarefa. É apenas uma ideia de algo que pode ser feito para poder alcançar aquela meta do trimestre que a gente definiu.
E aí, disso tudo, a gente começou a pegar suas ideias e selecionar as principais dentro da principal OKR que a gente definiu, a gente começou a definir mini projetos. Então, aqui já tem um backlog de tarefas — eu estou utilizando o Red Buffer, que é bem parecido com o Trello, para quem já conhece. Então, a gente começou a definir um backlog de tarefas. E aí, as tarefas da semana — inclusive tem algumas tarefas que elas são repetitivas, como, por exemplo, enviar notificação push para os lojistas, enviar um contato direto via redes sociais para empresas. A gente tem um contato, por exemplo, de empresas que não terminaram o cadastro, então, a gente precisa retomar o contato para verificar o porquê que o empreendedor não terminou o cadastro.
Algumas tarefas aqui que já foram feitas e ficam passando em revisão e conclusão, inclusive tem uma promoção de Dia das Mães que a gente realizou aqui. Interessante, a promoção do Dia das Mães que a gente fez não veio diretamente das OKRs que já estavam definidas lá. Mas foi uma experimentação que a gente fez a partir da ideia de um dos nossos colaboradores.
Aqui, para contextualizar também geral, a partir das OKRs, eu pude criar um dashboard, onde eu trazia esses números específicos para que eu pudesse acompanhar esse crescimento. Então, aqui eu tenho o número de usuários do aplicativo dos consumidores separados por trimestre, para eu saber se eu estou alcançando a meta durante o trimestre. E aí, só para vocês terem uma ideia, a nossa meta era ter 2000 usuários no ano. E a gente bateu essa meta em dois meses.
Aqui, números relacionados à quantidade de empresas que se cadastraram no Tudous. Aqui, por exemplo, a gente tem um comparativo que é “empresas que baixaram o aplicativo e se cadastraram” versus “empresas que terminaram o cadastro e cadastraram oferta” e “empresas que terminaram o cadastro, mas não cadastraram nenhuma oferta”. Então, isso faz uma diferença gritante para gente. E isso nos ajudou a começar a olhar melhor para definição de projetos, para alcançar essas OKRs.
Porque eu comecei a olhar por que tem empresa que baixa o aplicativo, inicia o cadastro e não termina? E isso já me deu um norte, uma visão para começar a olhar, de repente, meu cadastro tem algum problema, tem algum bug, tem alguma coisa errada… E é engraçado que a gente pode propor algumas melhorias para isso, mas, no final das contas, a gente depois descobriu mais à frente (analisando os números e conversando e entrevistando empreendedores) que o buraco é mais embaixo. É muito mais uma questão de proposta de valor e de entendimento da real dor do nosso cliente, do que simplesmente ficar só olhando o número e achar que o problema era no cadastro.
E aí aqui, alguns números: cupons gerados, ofertas cadastradas, um comparativo mês a mês. E aqui, um detalhe importante é o pico de audiência que a gente teve no período do Dia das Mães e do Dia dos Namorados. Ali entre abril e maio, e maio e junho. Aqui, um outro dashboard rápido, onde basicamente onde eu consigo ver números específicos de clientes. Então, aqui eu consigo gerar… Aqui, infelizmente, foi um erro do Metabase, mas basicamente mostra um mapa de localização da loja e aqui, alguns números específicos do cliente dentro da nossa plataforma. E aí, eu consigo avaliar o sucesso do cliente dentro do nosso serviço.
E só para eu correr, porque já está acabando o tempo. Durante esse período (a gente está há quase um ano no mercado), a gente investiu de fato, começou a correr mais atrás para evoluir o serviço durante esses seis meses — principalmente no processo do mentoria que a gente teve no Startup SP.
A gente está em três estados, mais de cem lojas cadastradas, mais de 200 ofertas de produto, mais de 2 mil usuários consumidores… E uma coisa interessante que a gente descobriu, é que mais de 90% do nosso público é feminino. E isso está nos ajudando a ter o direcionamento para pivotar o negócio e para poder segmentar e nichar. Número de cupons utilizados, né…
E tudo isso nos gerou alguns aprendizados que eu considero importantes e que vale compartilhar com vocês. Primeira coisa é: mapeie a estrutura da sua empresa. Comece de algum lugar. Tem que encontrar algum número para você partir. Por mais que a gente ache que não tem nada, se você caçar, se você olhar com calma, você vai encontrar algum número que possa te dar um breve norte.
Defina, no máximo, cinco OKRs para o ano. Não mais que isso. Porque como vocês puderam ver, a gente definiu cinco. Só que, em uma única OKR, de um único trimestre, a gente já percebeu que a gente não vai conseguir fazer tudo com a estrutura que a gente tinha. E isso, lógico, fez com que a gente aprendesse a definir prioridades. Não posso abraçar o mundo, não posso querer fazer tudo.
Defina métricas de sucesso do seu negócio e do seu cliente, tá?! Não adianta você ter só a métrica do seu negócio, ou somente a métrica do cliente. Ter um negócio envolve uma via de mão dupla. Para você ter sucesso, você tem que fazer o seu cliente ter sucesso também.
Faça o possível com o time que possui. Então, a gente se virou nos 30 com a equipe que a gente tinha: quatro pessoas.
Metas devem ser cumpridas. Acho que é meio óbvio isso. Então, se você define uma meta, e você define um OKR, define um projeto, uma tarefa para realizar, faça até o final. Porque, ao final das contas, só assim para você saber se o que você está pensando faz sentido e se ele pode dar certo.
Alcançou a meta? Dobra a meta! Já dizia Dona Dilma. A nossa meta de usuários era de 2 mil ao ano. Chegou a maio, a gente alcançou a meta do ano — porque a gente não sabia o quão difícil seria a gente alcançar o número de usuários que a gente queria durante o ano. Então, está beleza! Vamos tentar alguma coisa que a gente considera que seja desafiadora o suficiente, mas que não seja impossível. E no final das contas, com uma única ação, a gente conseguiu alcançar essa meta e a gente descobriu que a gente poderia fazer algo de uma forma simples e sem gastar um tostão.
Saiba quando desapegar dos números. Essa dica eu dou mais porque, como eu disse, a gente descobriu algumas coisas de processo de cadastro e tudo mais — inclusive, de proposta de valor da nossa entrega — que não estavam ligados diretamente aos números, e sim a bate-papo que a gente teve com os empreendedores, com os nossos clientes. Os números ajudaram a gente a perceber que havia um problema, mas a gente entendeu o que esses problemas não estavam ligados diretamente ao número.
Faça uma gestão macro e delegue responsabilidades. Ou seja, tudo que eu mostrei ali, no caso do Trello, no caso do mapeamento é uma gestão mais macro mesmo, porque se a gente for começar a fazer uma gestão com a estrutura que a gente tem, fica impossível. E mesmo se você começar a fazer isso em uma empresa que você tem uma equipe grande, fica muito mais complicado para você gerenciar tudo.
Então, isso também entra em acordo diretamente com o que a gente ouviu nas palestras de ontem, o Anderson Gomes falou, a Claudia Mardegan falou… Se você quer dar oportunidade, você precisa ter coragem e precisa se sentir confortável no lugar onde você está para você poder propor ideias. Então, para isso o ambiente de trabalho precisa te proporcionar responsabilidade. Então, o legal aqui o líder saiba delegar responsabilidades.
E por último: só testando para saber. Tem que meter a mão na massa. Se você não meter a mão na massa, você não vai saber se vai dar certo. Olha aqui uma frase do William Edwards, que é um guru de gestão de qualidade e excelência operacional; Ele fala o seguinte: “Não se gerencia o que não se mede. Não se mede o que não se define. Não se define o que não se entende. E não há sucesso no que não se gerencia”. Então, isso aqui já dá um norte para vocês entenderem a importância de se ter objetivos — seja na vida, seja com profissional, seja na empresa onde você está, no time…
Para ir mais fundo, tá?! Qulture Rocks é uma plataforma para gestão de OKRs. Ela é nacional e nela, tem dois cursos online. Tem um curso de introdução às OKRs. É um curso super simples e rápido. Eu comecei a implementar OKR depois de assistir a este curso. Curso de uma horinha… Pá, pum!
Depois disso, está aqui meu grande amigo Tomás Camargo. Ele deu uma palestra sobre OKRs. Na época, ele estava trabalhando na fintech Nexus e eu aprendi muita coisa com ele. Ele me ajudou a implementar as OKRs no Tudous, no início.
Tem o site “OKRs Examples”, que é um site com exemplos de definições de OKRs, tá?! Está vale muito a pena para quem está começando e precisa pegar exemplos de diferentes OKRs para diferentes segmentos, diferentes necessidades… Tem a Weekdone, que é uma plataforma para gestão de OKRs. Inclusive, esse OKR Examples foi desenvolvido por eles. Aí, tem o Ted.com, que tem essa palestra aqui com o João Doerr, que ele fala sobre OKR também. É bem legal! E aí, como ferramenta, pelo menos para dar uma zapiada e testar, tem o Metabase, que é uma plataforma open source para poder criar dashboards. Eu sou designer, mas os dashboard do Tudous eu mesmo que fiz. Implementei, linkei com o banco de dados, comecei a fuçar e gerei lá os dashboards. É super simples de usar. Tem o Grafana que é bem conhecido, é uma plataforma também gratuita para gerar dashboards. E tem, para quem não conhece, o Google Data Studio, ele também é gratuito, dá para você tirar os dashboards por ali.
E é isso. Obrigado!
Daniel Furtado (apresentador): Ae!
Neviton Santana: Acho que estourou um pouquinho, mas…
Daniel Furtado: Mas foi pouco. Um minuto!
Gente, se alguém quiser conversar a respeito disso, a gente vai colocar de novo as cadeirinhas para que vocês venham bater um papo extra, definir as metas as cumprir…
Pessoas, vítimas… Quem? Quem? Quem?
Participante 01: Oi, Neviton! Tudo bem? Eu sou da Locaweb e estou há pouco tempo lá. E a gente retomou um pouco a construção de OKR de uma forma diferente. E lá, eles estão implementando por Quarter. Eu queria saber de você, se nesse período em que vocês implementaram lá na startup, se houve alguma métrica que vocês pautaram, uma métrica muito distante de ser alcançada, que não tenha batido, ou alguma coisa do tipo… E o que vocês fizeram para mobilizar, caso esse cenário tenha acontecido. Alguma ação, ou mudar o OKR, se houve necessidade de mudar o OKR ao longo do período…
Neviton Santana: Qual o seu nome?
Participante 01: Guilherme.
Neviton Santana: Opa, Guilherme!
Então… Sim, a gente tem métrica que a gente não alcançou ainda, que a gente não alcançou no trimestre e que, provavelmente, a gente não vai alcançar no ano. Mas isso se deve, principalmente, por conta da nossa estrutura, que é muito enxuta; e a gente precisou priorizar. Mas foi até uma priorização baseada no conhecimento e na percepção que a gente tinha do nosso negócio, né?!
Então, por exemplo, a gente tem a métrica da quantidade de lojas cadastradas. A gente definiu mil lojas cadastradas nesse ano, e a gente não bateu. A gente tem cerca de 300 lojas. Mas dessas 300, a gente ainda tem uma taxa de, mais ou menos, 50% que terminou o cadastro e os outros 50% que não terminou. Aí, desses 50% que não terminaram, a gente definiu ações justamente para poder entender e também conseguir trazer esses estabelecimentos para dentro, teve ações a gente não conseguiu implementar. Principalmente por conta da estrutura enxuta que a gente tem. A gente não consegue fazer tudo ainda.
Lógico… Quais são as coisas que a gente está conseguindo e procurando definir para melhorar esse processo. Criar algum processo de automatização para algumas coisas, para deixar rodando no automático. Isso vai facilitar bastante. Mas ainda são coisas que não foram implementadas.
Então, basicamente é isso. O principal motivo é justamente por conta da estrutura muito enxuta. De repente, no caso da Locaweb, que é uma empresa maior e deve trabalhar com squads e com times separados, é definir essas OKRs e objetivos por equipe. Para poder dividir o peso das coisas que precisam ser feitas.
Participante 01: Na verdade, até foi feito por squad mesmo, dividido por produto ou por projeto, mas é que uma coisa que inquietou bastante a gente foi alguns objetivos que a gente definiu muito distantes. E aí, a gente ficou, depois, sem saber como se mobilizar para contornar isso e ir amenizando, para se aproximar do que a gente propôs, né?! Então, acho que é uma aprendizagem que vale a pena tentar descobrir…
Neviton Santana: Sim. Uma coisa das OKRs é que ela funciona, basicamente, assim: utiliza-se um método chamado Smart para definir as OKR e, basicamente, você tem que definir algo que seja mensurável, tem que ser desafiador, mas, ao mesmo tempo, ela precisa ser alcançável.
Quando você entende que não vai alcançar aquilo, aí é o momento de você olhar para, de repente, entender. Será que eu defini algo muito além do que eu deveria ter definido? Aí, já é o momento de olhar.
E também, uma outra coisa: quando a gente define uma OKR, ela é uma meta, mas não quer dizer, também, que obrigatoriamente ela precisa ser batida. O que importa, no final das contas, é o resultado que você alcançou.
Participante 01: E até mesmo se você não se aproximar tanto, tem frutos que você colhe.
Neviton Santana: Sim… Tudo é aprendizado! Você vai avaliar o resultado que você alcançou e entender se aquele resultado que você alcançou, de repente, é o que você conseguiria chegar, de uma forma, ou de outra. Basicamente é isso!
Participante 01: É isso! Obrigado!
Participante 02: Oi, Neviton! Tudo bom? Guilherme! Obrigado pela palestra.
Eu estou tentando aí abrir uma startup enxuta que nem a tua, então, eu vou fazer algumas perguntas breves para entender como é que foi teu processo atual de empresa e de o OKR com uma galera tão pequena, né?!
A primeira pergunta é: a galera é presencial, ou remoto?
Neviton Santana: Obrigado pela pergunta! A gente trabalha todo remoto, apesar de morar na mesma região, então, vira e mexe, a gente faz alguma reunião presencial. Mas 90% das nossas reuniões são online.
Participante 02: Perfeito! E a outra pergunta é: quando você fez o OKR foi em conjunto com o liderado, ou você falou “cara, não. É para cá que a gente vai atingir essa meta”? Como é que foi essa passagem de bastão? Foi cocriada, ou você já falou “cara, vamos para lá. Você é encarregado de atingir isso”?
Neviton Santana: Pergunta super pertinente. O interessante das OKRs é que elas não são definidas top-down. Elas são definidas em conjunto. É um processo totalmente colaborativo. Então, a gente tentou com todo mundo para mostrar… Até porque, assim… Para vocês terem uma ideia, duas colaboradoras nossas, que formam as quatro pessoas da equipe, são irmãs do meu sócio e são duas pessoas que não tem background algum de desenvolvimento, de design, de marketing, de nada! Para vocês terem uma ideia, dona de casa, tá?! Sem deixar pejorativo. Para vocês entenderem o background.
A gente sentou com todo mundo, apresentou — e por isso que eu mapeei o negócio como um todo para poder também apresentar o que é o negócio, o status atual da gente, onde a gente está, o que a gente tem, o que a gente não tem, o que a gente precisava ter… Para todo mundo entender e estar no mesmo momento, no mesmo lugar ali, para começar a se pensar nas ideias.
Tanto é, para vocês terem uma ideia, e isso é bem interessante… Como que a gente conseguiu alcançar o número de usuários que bateu a meta do ano? A ideia não veio de mim, não veio do meu sócio. Veio da irmã dele. O que era uma dona de casa e ele disse “não, você vai me ajudar aqui com a startup”. E o que ela faz? Ela tem uma camiseta do Tudous e vai de porta em porta, nas lojas, entregando o panfletinho, conversando com os lojistas, apresentando o Tudous…
Então, o dia a dia dela era esse. E foi esse dia a dia dela que fez ela ter um insight de falar “vamos fazer uma ação, sorteio, alguma coisa…” e ela deu a ideia de fazer um sorteio e rolou. E deu super certo! E veio dela. E a gente deu carta branca para ela poder pensar no que precisava ser feito.
Então, não precisou ter essa hierarquia toda para poder vir uma ideia de um grupo diverso.
Participante 02: Puxando o gancho na situação, ela fez mais uma atuação comercial. Você fez uma OKR para ela diferenciado? “Olha, agora que você atingiu a meta, você vai ter que ser comissionada por isso” ou não? O que ela fez foi distribuído em participação pelo bem-estar da empresa, entre todos?
Neviton Santana: Como a gente é uma startup e ainda está no início, então, hoje, a startup não gera receita. Por enquanto, ainda não teve uma definição desse tipo de bônus, de crescimento. Mas ao mesmo tempo, essas metas que a gente definiu para ela, para poder alcançar, são metas que a desafiam a sair da zona de conforto e ela precisa aprender coisas que ela nunca imaginou que ela precisaria.
Toda a equipe do Tudous participou do processo do Startup SP, do Sebrae. Eles nunca tinham ouvido falar em Design Thinking, de fazer sessão de Design Sprint. E eles fizeram, e participaram e aprenderam muito durante este processo.
Então, é legal que as OKRs ajudam muito a definir um norte em cima do desafio do que é que eu preciso aprender para poder proporcionar um crescimento para mim.
Participante 02: Última pergunta: com quanto tempo você fazia a revisão? Ou você pediu a tarefa para o liderado apresentar os resultados? Em quanto tempo você checava o desempenho da empresa? Era quinzenal, por cada sprint, era mês, era bimestre, trimestre?
Neviton Santana: Bom, como a OKR a gente separou por trimestre, então, a gente fazia uma observação semanal. Tem algumas tarefas que a gente definiu no Red Buffer, que são tarefas de todo dia e tem algumas tarefas que são as que acontecem uma vez por semana.
Então, a gente vai acompanhando, basicamente, semanalmente e de um modo geral. E junto com o dashboard para ver se está gerando algum resultado. Para poder cruzar os dados e verificar se os resultados que estão vindo são por conta dessas ações que a gente definiu.
Participante 02: Legal. Muito obrigado!
Participante 03: Ei, Neviton! Primeiro, parabéns, cara! Foi bem legal a palestra. Gostei bastante!
Na verdade, eu vim fazer uma pergunta para o Bruno porque ele está com vergonha. É uma dúvida que até eu tentei responder para ele, ele falou que ficou satisfeito, mas eu acho que é melhor você falar. Qual a relação e a diferença entre OKRs e KPIs? Onde elas se relacionam?
Neviton Santana: Tem total relação direta. Porque, basicamente, KPIs são objetivos de negócio que você quer alcançar. Só que lógico, depende muito dos KPIs também. Eu, por exemplo, participei de um projeto onde tinha alguns KPIs para serem alcançados, mas eles não estavam ligados diretamente ao modelo de negócio. Às vezes, ele está ligado diretamente apenas um objetivo que se quer alcançar. Por exemplo, neste projeto que eu participei, era para validar uma POC. Para entender se aquilo fazia sentido para poder, depois, evoluir para um produto. Mas não era ligado diretamente ao modelo de negócio.
Como eu falei, né?! As OKRs estão ligadas diretamente ao crescimento do negócio porque qualquer negócio é feito para ganhar dinheiro. Simples assim! A gente, por exemplo, ainda não gera receita, mas os números que a gente está gerando são, justamente, para a gente pivotar um modelo de receita.
Tanto é que todo esse aprendizado está fazendo com que a gente um modelo… Eu cheguei, inclusive, a comentar esse novo modelo de negócios com ele, né?! E já é um modelo voltado para gerar receita logo no primeiro momento. Só que os KPIs que a gente está definindo, para agora, são KPIs voltado para validar essa POC. Voltado para validar esse primeiro modelo. Porque se for validado, aí a gente pivota.
Participante 03: Entendi… Mas aí, então, tem o OKR lá… E o KPI seria o indicador se o OKR estaria funcionando, ou não? Qual a relação?
Neviton Santana: Pode ser. Pode, sim. Ali, um dos KPIs é que eu quero entender se a taxa de Churn… E isso ainda é uma coisa que eu preciso cruzar, mas quantos usuários baixaram meu aplicativo, mas quantos usuários deixaram de usar, ou que desinstalaram o aplicativo? E a mesma coisa ali, quando eu mostrei do cadastro de lojas. Eu tenho um cadastro de lojas razoável, com quase 300 lojas, mas, ao mesmo tempo, no aplicativo eu tenho 100 lojas apenas. Porque? Porque restante ou não terminou o cadastro, ou terminou, mas não cadastrou a oferta.
Então, você vai destrinchando isso em outras métricas que servem como KPIs para você entender determinado ponto e não negócio não todo.
Neviton Santana: Obrigado, pessoal!
[fim da transcrição]